陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

 在公司治理中，公司战略是决定性的，战略思维自然极为紧要。一般认为，战略思维，是关于空间上的全局思维，时间上的中长期思维。这是对的。然而，如何才能够保证在全局范围内和中长期视角里公司发展的稳健、质量和可持续， 需要对战略思维有更深层次的认知。也就是说，“全局的”和“中长期的”思维之说，仅仅给予了空间和时间的范围划定，停留在这样的划定层面，显然不能够最终解决公司发展的战略问题。事实上，我们看到的好的公司战略，除了整体框架和时间区域设定外，都有全面的环境判断、清晰的逻辑线条、重点的问题分析和务实的措施安排等。我们这里所要讨论的，就是在“全局范围”和“中长期时间”框架之内， 关于公司发展的战略思维问题。

 人所共知，“全局”总是由一个个“局部”组合起来的，如何从这些“局部”，最终演化出“全局”来，需要一种内在的、契合人性的、符合自然规律和社会规则的关系建构，这就是所谓的“逻辑建构”，即是在“局部”走向“全局”之间，形成明确的逻辑关系。同样，“中长期”是涉及未来和未知的，如何从历史和当下的数据、信息，预测或展示未来，用某种相对确切的认知代替未知，也需要建立起历史和未来之间人们认同的“逻辑”。正是在这个意义上， 我们说，所谓的战略思维，其实就是一种逻辑思维——通过逻辑的运用，局部“合理地”组成全局，眼下“合辙地”走向未来。

 实践来看，公司的战略有三个发动端，相应地就有三种不同的“逻辑思维”。一是自上而下，由公司治理的高层，特别是由主要治理者来发动的战略，它基于宏观、综合类的数据和整体情况，运用的是“宏观逻辑思维”；二是由下而上，从公司运转中出现的具体关键性问题开始，倒逼治理者来发动的战略，源起自基层自我难以解决的矛盾，运用的是“问题逻辑思维”；三是由公司研究部门或团队，通过调查、分析、讨论，得出某种战略性的结论，推动治理者来发动的，大多依据某种理论观点， 运用的是“理论逻辑思维”。

 可见，在一家公司内，有战略思维的人，既可能是高层的治理者，也可能是中层、基层的管理者，甚至于执行者，还有可能是专门的研究者。换句话说，战略思维在公司成员的分布上，是全层级、多元性的。他们基于不同的战略思维基础，有不同的“逻辑思维”。这种格局的潜台词是，如果一家公司的战略，仅仅由单个发动端的“逻辑思维”所限定，那么，由此形成的战略很难说是有“全局性” 和“中长期”战略价值的。

 观察表明，公司治理高层作为战略发动端，一般而言，宏观大局的判断是其发动战略的理由。这种判断包括对宏观经济的理解，对行业发展重大变化的认知，对技术进步带来冲击的分析，还有对政策和制度调整影响的预测，以及同行市场竞争态势的解读，加上与对标公司整体差距的比较，等等。当然， 也包括对本公司各方面既有情况的综合性评估。无疑，由此而来的宏观大局判断，最后会引导出一个明确的战略意图来——或以发展速度、扩张规模为主，或以提升产品和服务质量为主，或重在市场竞争的份额，或突出某个重点的产品、服务领域，等等。在这里，各种宏观和综合的数据、信息，构成了“宏观逻辑思维”的基础；整合分析这些数据、信息，遵循某种内在的关联性，演化出相对确定的战略方向，构成了“宏观逻辑思维”的过程。这种治理高层发动的战略， 决定性的因子就是宏观和综合的数据、信息，它们既是这种战略思维的特色，也是最后形成战略的特色。显然，这也是某种局限。

 公司治理的基层作为战略的发动端，绝大多数情况下，是公司运转出现了重大问题、矛盾甚至于冲突所引致的。这类问题显然不是日常性的工作问题，因为工作问题可以通过公司成型的治理体系，用经济的、行政的、协作的多种方式予以解决。这些问题出现在基层， 却直接关联到公司的生存大计、竞争力和后续的发展空间等大局， 具有“关键”的性质。例如，重点产品或服务的关键技术问题，关键事项的过大成本问题，关键的生产流程或管理流程问题等。因为“关键”，涉及多个层级，关联许多部门，并且有特殊的治理要求和资源配置要求，它们只有从公司战略层面，形成“全局性”和“中长期” 的方案，才能真正解决。在这种情形里，“关键性”的基层或微观问题，是思维的基础，内在的“由小见大”的逻辑是其明显特征。我们时常谈及的“问题导向”下的战略，就是这种类型。很清楚的是， 由于思维基础的限定，由此形成的战略实用性方面具有优势，但在“全局性”特别是“中长期”方面，通常会有所欠缺。

 由公司研究部门或团队发动的战略，实践中并不是主流。主要原因，一是许多公司要么没有专门的研究部门或团队，要么有但不是研究公司战略问题的；二是专门的公司战略问题研究团队，许多是应治理高层要求，专项临时设立的，它们并不是实际的战略发动端，“命题作文”体现不了“自主思维”。尽管非主流，公司研究部门或团队发动的战略，是值得重视的。最有价值也是颇有意思的在于，不论是何种格局的研究部门或团队，它们发动的战略，总是会牵扯到理论层面，强调所谓的“理论”依据，从而表现出不同于治理高层和基层的思维特征。例如，制度学派的企业边界理论，就对公司的某些产品是“内部生产”还是“市场购买”的战略选择，有重要影响，研究部门或团队时常以此为据，提出战略性的建议。鉴于许多理论是大量实践经验的总结，由研究部门或团队发动的战略，实践中时常能够看到一些很是成功的案例。

 由上面三种不同的战略发动端拥有的“逻辑思维”来看，各具特色，各有优势，但都属于“局部思维”和“局部逻辑”。很容易推论，公司战略最为理想的形成方式，是三者的结合——将有宏观和综合数据、信息支持的宏观逻辑， 连通到公司自身急迫需要解决的问题考虑之上，加上令人信服的某种理论依据，构建出“外合环境、内及问题、理由充分”的公司发展战略来。这才是真正完整的“全局性”公司战略，才具有“中长期” 的战略价值。实践表明，这样的战略，由于关联了公司外部宏观环境和内在具体问题，融合了公司不同战略发动端的不同“逻辑思维”， 其全面性、前瞻性和针对性，能够最佳地得到保证；同时，宏观、微观依据的丰富和成熟理论的权威， 容易赢得公司上下的充分认同，战略的执行是积极和高效的。因此，好的战略思维，一定是“真正全局”的逻辑思维或“全逻辑思维”。

 不无遗憾的是，实践中大量公司的战略，都是由单个发动端来发动的。客观地讲，单个发动端的“逻辑思维”形成的战略，并非完全不考虑其他方面的情况，如“宏观逻辑思维”也是会结合公司的微观层面问题来进行的，有的还会去寻找某种理论支撑，显示战略的形成“事出有理”。但是，单个发动端“逻辑思维”的基本依据，是既定的、主导的，也是相对强势的， 其他的方面考虑大多只具有辅助性质。结果就是公司形成的战略，虽有“全局性”和“中长期”之名，却不靠实——外部大势、环境和公司治理之间，缺乏内外契合的、持续的关联；内部各条线、层级、单元之间， 弱衔接、不配套、难协调。

 在此值得重点讨论的，是公司治理高层发动的战略。从实践来看，这是最主要的公司战略形成方式。鉴于它从“宏观思维逻辑”而来，依据的是宏观和综合的数据、信息，因此， 如何结合公司的具体实际，特别是眼下存在的最为“关键的”问题， 是这种战略形成方式的要害之处。实践看到，许多公司的这类战略发动，宏观层面的大局看得清晰明白，高层拍板定调某种战略选择， 宏观依据充分，“宏观逻辑”丝丝入扣，却“弱”关联公司自身的当下现状，缺乏“问题逻辑思维”，成文或不成文的战略安排，完全或部分地悬于空中。最终，公司战略要么执行不了，不了了之；要么强行推之， 受到基层或明或暗的抵制，耗费成本极大而收场，还是不了了之。