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企业战略的十大新思维,点亮“十四五”规划

 现在处在一个快速变化的时代,并且变化剧烈。不确定、不连续、断层、动荡、跨界等都是这个时代特征,你不能用过去的惯性思维推导未来。用一个比较时髦的语言来说,用旧世界的地图,是找不到新大陆的。“中美摩擦”“新冠疫情”等事件更是起到了推波助澜的作用。企业面临的挑战更大,“活下来”是第一战略,“适应”是“硬战略”。

 现在正处在制定“十四五”规划的窗口期,绝大多数央企、国企都在紧锣密鼓地做“十四五”规划。但必须确定的是,现在做战略规划的思路都要发生深刻的变化,沿用过去的思路做出来的战略规划,基本上不起什么作用,大概率事件是会误导企业,还不如“束之高阁”。未来好像一切都不可知,这让企业界如何是好?未来已来,只是分布不均匀。如何通过现在的一些蛛丝马迹,大致把握一下未来方向,不断实践迭代,实现“实践得快,失败得快,发现得快,调整得快”?

 笔者把近几年在企业实践一线的观察思考做一点总结,针对企业的战略思维,总结出十大创新趋势。这些都是大概率的事件,希望能给各位企业实务界朋友一点启示,对做好“十四五”规划起到一点作用。

 01从机会到机会窗

 任何企业的发展首先是建立在机会的基础上,把握大势,所谓“形势大于人”,机会牵引发展。最近有一件事“刷屏”了。2020年8月11日,《财富》杂志公布2020年世界500强,中国大陆(含香港)上榜企业首次超过美国( 121家),达到124家。这是中国改革开放四十多年的结果。自从上个世纪八十年代以来,中国经济发展可以说是高歌猛进,取得了长足的进步,令世界震惊。这么短的时间取得的成绩超出一些人的想象。中国打开国门,走改革开放的道路,融入到全球产业分工体系中去,加上中国众多的人口和广阔的市场,机会非常多。现在中国企业的佼佼者如美的集团、华为公司、阿里公司、小米公司等,无不是把握了时代的大势。这里特别要强调一下小米公司,短短的七八年时间,做成了一个世界500强企业,这在产业史上非常罕见,大概只有在中国才能发生。小米的成功首先得益于智能手机产业的大爆发,这是一个巨大无比的产业机会,苹果智能手机2007年问世,开辟了智能手机产业。苹果手机原来高企的价格无疑撑开了智能手机产业的战略空间,巨大的智能手机市场形成了,但有效供给不足,更缺乏有效匹配。小米公司遇到一个千载难逢的机会,从中低端切入进来,这中间经历过跌宕起伏,但很快能逆势反弹,堪称奇迹。智能手机的渗透力非常高,几乎达到人手一部的程度,一个人多部手机也是比较普遍的。而且手机成了时尚消费品,加上技术驱动,一两年都要换一部。这是无比广阔的赛道,只有大市场才能成就大企业,所谓水大鱼大。当然,大赛道中的竞争也异常激烈。小米是一家新公司,但在技术转折点的时期切入进来,这样的新公司反而有优势,它没有“历史包袱”,可以轻装上阵。本文并不是在总结小米的成功经验,重点在于,遇见大趋势,外加切入点就变得很重要。

 前四十年的经验可能会给大家这样一个印象,就是大势到来的时候,“随波逐流”就能赚到钱,钱太好挣了。但现在的逻辑要发生变化了,不是说机会不再重要,机会仍然很重要,甚至还会起到关键性的作用。但是,要给机会加上一个时间的维度——“机会窗”。机会是始终存在的,但机会窗的时间越来越短,把握机会的难度非常大。一方面,全球科技进入“高原期”,通过技术进步创造新产业机遇的难度越来越大,包括全球创新的引擎——美国。技术的果实能摘都摘了。电、汽车、火车、飞机、打字机、照相机、药品器材等等发明是在1940年以前完成的。上世纪下半段发展出来的产业就是电子信息产业(计算机与互联网)。具有大赛道的产业非常稀缺,从全球的角度来讲,资本是过剩的,都在等着新产业机会的出现。新的产业机会一旦出现,新的机会就会“蜂拥而至”。比如,动力电池产业是一个大赛道,但它的机会窗却很短,只有两年的时间。自宁德时代主动降价开始,就意味着动力电池行业的大机会窗关闭了,新的一轮较量旋即开始,胜负现在还难以预测。

 所以,现在的战略需要考虑的就是机会窗,因为它的时间是有限的。一个企业不能在机会窗内做到足够的体量并形成核心优势的话,这家企业大概率的事件就是“长不大”。一个企业一辈子碰上一个行业的机会窗就已经很幸运了,不要指望上帝总是会垂青于你,会一而再,再而三地给你机会。企业的发展首先还是要洞察机会,关注产业机会在哪里,自己的增长空间在哪里。但更重要的是如何抢占机会窗,如何创造机会窗。

 抢占机会窗靠的是速度,通过响应速度快,调整速度快来适应这个巨变的时代。尤其是客户需求的迅速变化,消费热点转换得非常之快。现在,信息触达客户的时间要以秒来计算,物流的时间以日来计算,除非偏远地区或非常时期。企业规模小或者实力比较弱的时候,靠的是速度来竞争,是和竞争对手来一场“时间的赛跑”。

 创造机会窗是一种重要战略,是针尖战略,要收窄“作业面”,实现饱和攻击。一旦识别出大致方向,就需要“all in”战略。阿里的“all in”手机战略就是非常成功的案例。一般来说,企业要通过饱和攻击,通过强于竞争对手的 资源质量、数量和密度强行突破抢得先机,然后通过组织力量拼命收割机会窗期间的红利。一旦机会窗的红利过去了,要带头降价打击跟进者。因为你所获得的机会窗时间比较长,你就比较容易形成“正循环”,能够进一步积累公司实力。机会窗期间,你的毛利比较高,你就有更多的资源投向未来,投向核心能力的打造。是通过能力和资源创造下一个机会窗。如果能走上这个“经营节奏,那么你的企业就能够走向正确的去往大企业的道路上。

 02从占有率到头部效应

 上个世纪七八十年代,日本企业与美国企业在全球市场进行竞争的时候,显示了较强的竞争力,引起了一大批学者去研究日本企业。后来有学者发现,日本企业的定价模式不一样。当时,美国企业的定价采取成本加成法,成本加上一定的利润就是价格。而日本企业采取的是市场倒逼法,先确定市场能承受的价格是多少,反过来倒逼成本必须控制在多少以下。美国过于追求高利润,日本企业求势,追求市场占有率,尤其在刚刚兴起的市场中。等到八十年代,杰克.韦尔奇掌管通用电气的时候,因深受德鲁克的影响,所以在推进通用电气变革的时候,能够实现“数一数二”战略,即不能做到所在行业的第一或第二,就要进行剥离或重组。据说,这一策略在一开始执行得并不好,阻力很大,同时还由于行业定义不清楚,规模占比没有一个标准。实际上到九十年代,美国优秀企业开始全面学习和接受了日本思路,追求一定的市场占有率。在市场刚刚兴起时跑马圈地,然后做深做透,追求一定的市场占有率。等到市场相对成熟的时候,市场占有率高的企业竞争能力较强,同时能够比市场占有率低的企业更有效地应对市场风险,所以,往往市场占有率高的企业会获得比较不错的经济效益。

 随着数字化时代的到来,企业的界限逐步模糊化,有时候连竞争对手都很难辨认,跨界打击变得比较普遍。企业经营也从工业时代的追求市场占有率,到追求头部效应。正如彭剑锋老师的总结,未来,任何企业只有三条路可走,第一条路,头部效应,必须做行业的头部,建立起生态战略,比如,阿里、腾讯、华为等,行业的利润也向头部聚集,一个行业只有头部企业能赚钱,其他绝大多数企业都只能是微利经营,“陪太子读书”;第二条路,细分领域的冠军,也就是细分领域的头部;第三条路,超级生态,能与不能客户链接,为不同客户服务。

 要么做头部,要被头部整合,变成一个头部企业的生态要素,将成为数字化时代战略方向的必然选择。笔者几年里接触了诸多企业,发现了一个普遍现象:很多企业经营者还停留在过去的思维中,做一个“平均型”、“小而美”、“保守型”企业。很多企业做不大的原因就是不聚焦,做得比较分散,导致各方面都差不多,比较“平均”。在它“力小”的时候,任务特别重,全产业链布局,并按照头部企业的做法,追求生态战略,甚至做一个细分领域的垂直系统。这是典型的“力小任重”,这种企业其实很难发展起来。

 很多人“起了大早,赶了晚集”。在行业机会窗开启的时候,没有冲到头部,反而做得很稳健,有一点市场占有率,一味追求赚钱,在战略机遇期不敢投入,失去扩张的最好时期,导致规模上不去。一般规模上不去的企业在日后的经营过程中大多数都会遇到困境,做得不上不下,做不到头部,也不甘心被别人生态化,非常纠结。数字时代,企业战略方向大致是比较清晰的,只有三条道路可以选择,要在三条道路中选择其一。在机会窗时期内,企业必须向前冲,做到足够规模,做到头部,并建立起比较深的“护城河”,变成一个生态型企业。这样企业的生命力才会比较强,因为资源、信息和人才都向头部企业聚集。

 “头部效应”是一个社会现象。原来的“二八法则”,现在可能变成“5-95”效应。人才也呈现头部效应,5%的杰出人才创造95%业绩。软件行业更为明显,95%的好用软件都是有5%的天才级软件人员编写的。各行各业都强调“top级人才”,他们越来越值钱,越来越抢手。其实,网红界也存在头部效应,只有几个网红是赚钱的,绝大多数是赔钱赚吆喝,有的甚至吆喝都赚不到。据说,一个义乌所有网上直播的带货量都比不上一个网红薇娅。   

 03从中产阶级到两极分化

 “哑铃型”的社会结构被誉为最为稳定的结构,是资本主义自我超越的根本标志。2006年,日本一个社会学家叫三浦展,写了一本书叫《下流社会》。他很吃惊地发现,日本黄金发展期(上个世纪七八十年代)号称“一亿中产”。而这种现象在渐渐消失,中产阶级在下流化,整个社会贫富悬殊反而扩大,两极分化日趋严重。这在西方发达国家也是一样的,美国民主党总统候选人桑德斯写过一本书《我们的革命》,书中揭示,最顶尖的千分之一的最富裕阶层持有全国的财富,从1979年的7%,变成现在的22%。这对企业经营有什么影响呢?消费市场一般就会呈现两极分化。要么做有钱人的生意,要么做“劳苦大众”的生意,“性价比”永远不会过时。从客户的钱袋子掏钱的竞争日趋激烈,购买力逐渐成为一个战略性资源。

 拼多多崛起就是把握了这个趋势。促销日常化是一个常态,尤其在大疫之后,老百姓的收入受到了较大影响,口袋里没有钱,购买力下降了。所以,现在的奢侈品必须向轻奢化、大众化方向转型。现在的品牌有点泛滥化,接下来,大多数品牌可能都要倒闭。一方面,正如前文所说的头部效应,大多数品牌被生态化,真正能存活就是几家。另一方面,争夺注意力的竞争日趋激烈。人的注意力是有限的,手机屏也是有限的。这在服装方面最为明显,大批品牌服装,包括前几年非常火的一些“快时尚”品牌,现在的日子基本都不好过。

 从战略层面来看,市场的两极分化对企业的定位很重要。定位大众市场还是小众市场?定位高端还是主打性价比?对企业后面的发展影响较大。过去一些主打“情怀”品牌就显得没必要了,中产阶级是一群有情怀的人,现在全球范围内的中产阶级都在“下流化”,数量都在减少。没有给客户带来实实在在价值的品牌可能生存就会比较艰难。

 04从客户视角到非客户视角

 以客户为中心是企业经营中最为根本一个法则。你聚焦研究你的客户需求,帮助客户解决痛点,为客户创造价值,这自然是没有错的,是必须坚守的法则。但是,仅凭以客户为中心,并不能让企业摆脱经营风险。以客户为中心甚至是产生风险之源。上个世纪九十年代,美国哈佛的教授克里斯滕森教授写过一本书《创新者的窘境》,在面临技术迭代升级的时候,往往被颠覆就是那些以客户为中心的企业。这一深刻洞察可谓石破天惊,迅速在企业实务界引起巨大反响。其实,这种深刻的洞察早在上个世纪六七十年代曾被管理大师德鲁克在其作品中揭示过。他认为,一个企业发展得再好,市场占有率再高,非客户还是占大头。企业一定要关注非客户,针对非客户的创新非常重要。这样说起来还都是概念,举个例子说一下。

 上个世纪八九十年代,义乌小商品市场是如何做起来的?当时的义乌小商品主要就是针对“老少边穷”市场,这些市场无法承受“高上大”产品的“正规”货,因为它们比较贵,质量“太好了”。义乌小商品市场主要做的就是“低端客户”或“边缘客户”。就是这样的定位,成就了义乌小商品市场的快速发展。而原来的“大商场”、“供销社”就节节败退下来。

 随着互联网时代的到来,“电商”这个新物种出现了。一开始做电商的都是“边缘人”,比如下岗工人、待业青年或是一时找不到工作的大学生群体,他们没有多少钱,绝对属于弱势。但就是他们颠覆了整个百货业,甚至改写了商业地产的命运(实体商铺的日子比较难过,导致商铺租售难度加大,传统的商业地产必须进行创新)。“边缘市场”或“边缘客户”往往孕育着大的创新。

 企业的增长空间来源于把“非客户”变成你的客户。大多数时候,企业的风险也来自于“非客户”。最典型就是百货业,百货业的衰败,首先从一批批新客户(互联网一代成长起来,他们初步具备购买力)基本上很少逛百货了,他们大多数都不从百货商场买东西。消费品行业必须关注新的消费者(新势力)的消费习性,否则你就会痛失未来。

 还有一种情况也比较普遍。如果你的企业定位于中高端,那么低端市场就不是你的“菜”,这是正常的商业逻辑。但麻烦在于,那些定位在中低端的企业做到一定时候,它就会向上攻击,向中高端市场发起进攻。这是最麻烦的事。如果定位中高端的企业不正面阻击,你的中高端市场是守不住的。你也必须去做中低端市场,但值得注意的是,中低端市场的做法可能和高端市场的做法不一样。

 很多企业经常出现这种情况,企业做到一定体量的时候,就不断优化客户结构、市场结构,主要放弃所谓不赚钱的客户、不赚钱的市场,其实这是有风险的。正确的做法是,不同客户、不同市场匹配不同的做法。很多时候,商业上的竞争好比打仗,守住阵地,不能轻易撤退,除非战略性撤退。否则,你的企业将会遇到很大麻烦。正如任正非所说,守土有责,不能退,否则你就可能退到了云贵高原。

 现在欧美发达国家有很多公司就面临这种困境。中国企业一开始都是从模仿开始的,定位在低端市场。但做到一定的时候,中国企业开始向上“攻击”,逐步蚕食中高端市场。一般在这种时候,很多欧美企业就会退出一些他们认为“不怎么赚钱的市场”,收缩到中高端市场去。然而,中国企业不会就此罢休,它们会继续“攻城略地”,很快就让原来的市场“王者”发现无路可走,要么被中国企业收购了,要么彻底不做了。

 这次大疫之后,企业竞争格局出现了一种新情况。原来很多企业一开始就定位在国际市场,不做中国市场,但现在由于受到疫情影响,加上其他因素,国际市场恢复比较慢,这些企业不得不开拓中国市场。但中国市场的做法和国际市场完全不一样,竞争可以用惨烈来形容。而那些做惯了国际市场的企业很难适应中国市场的这些打法,所以就做得比较痛苦。

 在数字时代,客户之间的区隔、市场之间的区隔没有想象中那样泾渭分明。任何市场容量都是由客户加上非客户组成的。从地理空间来说,市场都由中国市场加上国际市场组成的。你关注你的客户没有错,但同时也要关注的你的非客户。非客户既是你的创新点,也是你的风险点。

 05以产品为中心到以场景为中心

 需求是存在的,并且相对确定,但有效供给不足。这时候,以产品为中心的思路是行得通的。上个世纪七八十年代,中国开启了改革开放的序幕,此时的中国处于严重的商品短缺当中,市场需求的缺口非常巨大,基本上只要能生产出来,就不愁卖。

 但中国经济经过近四十年的高歌猛进,生产力得到极大提高,商品得到极大的丰富。现在,大多数行业的产能过剩,供给侧的竞争异常残酷。企业如何进行有效竞争?必须从以产品为中心的思路转变为以场景为中心的思路。以场景为中心从本质上来讲就是经营客户,是站在客户角度来思考和体会他遇到了哪些痛点或者问题,从而为其提供解决方案。这种体验经济属于精神层面的愉悦。要做到卓越体验,企业必须真正贯彻以客户为中心,沉浸在客户之中,代入到客户的真实场景中。

 现在,企业经营必须转变到以场景为中心上来,这实际上是争夺客户,经营客户的深化、细分。而“客户”只是一个整体概念,它的内涵就是场景。企业必须基于场景来进行创新。宜家的品类创新和终端呈现就体现了消费者生活的场景化思想。

 在2B业务中,场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景,了解一个真实的客户,一个“活生生”的客户,你才能真切了解客户的所思所想,所面临约束条件是什么。这方面比较经典的案例就是华为无线设备在欧洲开拓市场。华为公司发现欧洲的客户遇到的痛点是基站建设成本占总成本的48%,并且没有地方建基站,原有基站里摆满友商的产品,这是他们真实的痛点。华为公司就针对性开发出分布壁挂式的无线设备,几乎不占地方,而且是可以挂起来的,从而一下子在欧洲市场撕开了口子,为华为国际化做出了突破性贡献。

 按照日本人田中道昭写的《亚马逊的大战略》总结,随着智能时代的到来,利用大数据与AI技术,针对消费者颗粒度越来越细,从普通消费者、更加细分的细分市场、1人细分单位到0.1人细分单位。这说明,消费者的需求变化每时每地都在变化,企业必须精准营销精准匹配。

 场景化的思维必须和消费者的时空在线联系起来。天时就是时间价值,地利就是空间价值,把天地结合起来就是新时空的价值。这就意味着,企业必须利用信息技术手段。

 06从规模经济、范围经济到速度经济

 一个企业的增长路径,首先要追求规模经济,关键产品必须做到足够的规模,最好能做到三分天下必居其一。通过聚焦做大规模,并在这个过程中逐步沉淀平台能力,培育自身的核心能力,再通过能力为自己开拓出一片新天地。这样,企业就能形成良性循环,推动自身的阶梯式发展。现在,媒体上有人争论到底是先做大还是先做强。一般经验是先做大,先做数量,这样比较容易成功。然后,在做大的过程中做强,追求有效增长和有质量的增长,追求卓越生产率的增长。做强一般是建立在做大的基础上的,没有规模支撑的强,其实是不强的。尤其在机会窗来临的时候,必须毫不犹豫地做大规模。做到一定规模后,企业的增长空间就来自于范围经济了,它包括地理空间的扩张,也包括产品种类的扩张,必须围绕一个核心来进行,就是所谓的围绕客户或围绕技术,就是所谓的范围经济。你梳理一个大企业的成长史,基本上都是遵循这样的规律。早期,华为《基本法》上有明确规定,华为永不进入服务行业,其背后暗含就是如果华为设备做到全球数一数二,进入服务行业基本上也是容易成功的。中国企业做不大的原因之一就是做得太分散,不聚焦。美其名曰规避风险,其实骨子里还是机会主义。

 但产业社会还有一条规律,始终没有被强调的就是速度经济。其实,速度经济一直是贯穿产业社会始终的。现在进入了信息时代,我们必须更加重视速度经济。尤其当你是一个比较弱小的小企业的时候。中国有一句古话:“天下武功唯快不破。”

 讲一个故事。一个记者曾经采访爱迪生,问他的成功经验是什么?爱迪生说“试验得快,失败得快,调整得快”。早在上个世纪50年代,丰田公司领导层去参观福特公司的时候,就发现福特公司也没有什么了不起,就是资源多,资金多。恰恰这一条是丰田公司学不来的,丰田公司的发展必须建立在没有多少钱的基础上。但日本人发现一条,福特公司的浪费太严重,当时日本人就洞察到,无论原材料、在制品、成品,只要处于停滞状态都是浪费。丰田公司必须从时间和速度上与他们竞争。比如,美国汽车企业研发一个新车型需要5年时间,而日本企业研发一个新车型只需要18个月。速度经济是日本汽车行业打败美国汽车行业的竞争支点。后来风靡全球的“精益生产”也是建立这个思考之上的。

 笔者服务过很多行业,发现一个普遍规律。在市场刚刚兴起的时候,跨国企业赚得盆满钵满,一旦中国本土企业成长起来,跨国企业的竞争就基本上处于下风状态。当然也有个别例外。这其中,关键是对市场的反应速度。跨国企业普遍反应速度较慢,中国企业一开始就是靠反应快站住脚跟的,在赢得一席之地之后,再逐步蚕食跨国企业的市场。面对这种态势,跨国企业一般会采取退守策略,最终基本上都被中国企业打败了。个别例外就是,但凡跨国企业给中国公司充分放权,很多资源下放给中国公司,中国公司决策快、反应快,那么他们就会保持一定的竞争力。

 其实,中国经济的核心竞争力就是速度。据美国一个研究报告称,中国经济成功的关键因素之一就是速度。他们举了一个例子:在美国一个想法变成市场上可以销售商品需要10年的时间,但中国仅需要26个月。这个速度背后,就是中国人的奋斗和高密度的投入。

 进入智能时代更是如此,通过愿景确定战略大方向,关键就是战略—行动,不断迭代,不断试错,不断优化,速度高于一切。

 广大中小企业或实力比较弱小的企业,如果想出人头地,唯有和竞争对手展开速度竞争,从时间的维度上打败他们。速度经济将成为你竞争致胜的法宝之一。你的组织方式也将围绕速度经济来进行。

 07从加法效应到乘法效应、指数效应一个客户一个客户地开拓,一个市场一个地开拓,项目一个项目地做,一个店一个店地开,自然是加法效应,加法效应比较容易理解。

 何为乘法效应?就一对多,职能平台化,平台服务化,服务市场化,这就是一种乘法效应。乘法效应还有一个暗含特征,就是对一线作战单元的人员要求不是那么高了,因为有平台进行赋能,有机制进行激活保证。

 现在有一个趋势就是组织连锁化,这个趋势越来越明显,无论酒店、餐饮,还是零售店。为什么会出现这种现象呢?实际上,随着信息技术的进步,企业对信息技术越来越重视,投入越来越大,并把信息化平台看做自己的核心技术,这实际上是经营模式的升级,是从原来的加法效应升级到乘法效应,能在更大的地理空间,把更多的人有效组织起来。

 网络效应其实就是需求侧具有网络效应,最典型的例子就是电话和手机,具有典型网络效应。一个人的电话没有价值,越多的互联互通才帮助它实现了真正的价值。现在,全球市值前十大公司中,绝大多数都是具有网络效应的公司。比如,微软、谷歌、亚马逊、脸书、阿里、腾讯等等。

 网络效应其实有多种,前面举的是需求侧例子,还有双侧网络效应(需求侧、供给侧)等。也有地理上网络效应,比如铁路、公路。还有一个虚拟的网络效应。网络效应实际上就一种规模效益的递增。具备网络效应的行业一般就会采取“烧钱模式”,资源投入的密度、强度都要求大,看谁最先跨过一个临界点。网络效应存在比较明显的“赢家通吃”现象,企业对头部追求更是不遗余力。   

 08从组织效率到组织适应性

 衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击,能不能有效应对规划之外的事件。过去,我们更多强调的是组织效率,这个视角主要还是从组织内部出发的。因为过去环境的变化比较缓慢,组织本身的效率对组织来说至关重要。

 但是,新经济时代的到来,尤其遇到这次大疫(突如其来的),组织的外部适应性就变得很重要,组织能不能反脆弱,组织能不能活下来是最大的战略。组织是一个有机体,是否具有进化能力?具备了进化能力,它的适应性就会增强。很多组织为何会崩溃?就是没有进化能力,过去的成功反而成了成长中的陷阱。这在生物界的表现更是明显,不一定力量最大的动物就能适应环境的变化。比如恐龙,它非常强大,体积大,食量大,但面对环境的巨变,它的优点就变成了缺点。体积大,但没有地方躲;食量大,但缺乏足够的食物,最后只能从地球上灭绝了。这给我们的启示是,当环境发生巨大的变化的时候,组织适应性不在于规模大,力量强,而在于能不能自我进化,去适应外部环境的变化。

 组织进化的特征之一就是利润区。每个产业的利润区都会发生变化,企业一定要能够预测到利润区的流向,看利润区在哪里,这是非常重要的。比如,现在电子行业的利润区变化,是从硬件向软件转变的硬软结合。功能手机为什么会被智能手机打败?就是因为电子产品的利润区已从硬件向软件转移了。

 组织进化的特征之二就是门槛低,资金密度低,盈亏平衡点低,周边市场等将会胜出。比如,钢铁行业的演变趋势一定是小型化钢厂。大钢厂资金密度大,规模化要求高,体制比较僵硬,盈亏平衡点高,将来的日子都不好过。上个世纪八九十年代,美国钢铁行业的演变就是这个趋势。资金密度低,但技术密集的小型钢厂会有很强的竞争力。还举一个例子,按摩行业原来有一个特点就豪华旗舰店,单店投资达到数千万之巨,甚至加投影电影院、KTV等等。这种店基本上是做不长的,尤其这次大疫对这些大店、豪华店是一个致命打击。笔者服务过的一家休闲按摩企业反其道行之。他们追求精益开店,聘请一流日本设计师设计店面,空间利用最大化,同时尽可能地标准化和模块化、人性化,产品和店面按照租金来划分,比如月租金200元/平方米的店,如何配置产品和服务?服务尽可能短时化,比如45分钟。一个普通标准店面在130平方米左右,店面装修投资密度降到30-50万元,这样,盈亏的平衡点比较低,几个员工就能投资一个店。店的位置一般设在中高端小区或商场综合体里,经营压力不大。同时非常重视信息技术的应用。因为这样的经营模式,这家企业能够经受住这次大疫的打击,恢复得很快,完全通过服务周边的消费者就很容易达到盈亏平衡点,而现在的收入则全面超越大疫之前。这种精益模式经受了大疫的考验,具有顽强的生命力。

 组织进化的特征之三是精准。正如曾鸣教授在其著作《智能商业》里总结,将来的时代是个精准时代,充满利用大数据和智能手段,做到千人千面,甚至做到前文所说的,每个人还能更加细分成0.1个人/单位,随时随地产生需求场景,无时无刻都能带来商业价值。

 09从以业绩为中心到以目标为中心

 现在可以说,全中国的企业都在学习华为公司的经营管理经验。各类专家、学者或曾经的华为员工出版了各类介绍华为成功经验的书籍。但有一点经常会被忽视或被误解——华为公司是一个典型以目标为中心的公司,并非一般所理解的以业绩为中心。

 笔者通过对大量企业的观察,发现一个了一个规律:很多企业做不大的主要原因中企业没有为未来的大目标配置资源。真正的企业是讲究跨时空配置资源的,要为未来,为目标配置资源。

 在一个市场刚刚起来的时候,是有一定的机会窗的。此时,企业应该不顾手上的资源奋力拼搏。而此时活下来的企业又必须以目标为中心,必须适度超前配置资源,这样才有富余量。比如,你要想三年做到20亿,100亿或者是行业的前三,你就必须为20亿、100亿,或者行业前三名配置资源。如果你的行业处于两位数的增长期,此时你的企业为目标投入资源,风险是不太大的。人才的配置要有适度冗余。这样就能把握产业机遇,顺势而为。当然,在这个过程中,企业必须伴随着打造组织化,否则更多的人,更多的资源无法被有效地组织起来,这样也很难把握住机会。所以,必须先有人员规模、资源规模,才谈得上组织化。企业拢共就有一两百人,你想建一个组织都不可能。机会规模必须和组织规模(把人、资源、业务等有效组织起来)相匹配的。当然,这其中,企业家精神非常重要,企业家的企图心如何也很关键。如果老板不想把企业做大,那再怎么努力也是无效的。

 以目标为中心,强调面向未来,是一种开放的心态。这是企业家和职业经理人的主要区别之一。职业经理人一般都是“多少米裹多少粽子”,从自己的现有资源出发,为了追求业绩(短期业绩),不敢面向未来投入资源。

 10从文化大一统到文化包容性

 现在处于大变局时代,环境发生了剧烈的变化。而这种变化越来越快,它的特点是不连续、断层、转折点很多。这个时代不是线性变化的,有很多鸿沟。此时,企业过去的成功经验并不能指导企业未来的成功。企业要发展,必须要摆脱过去,才能面向未来。

 企业文化的一个主要的来源就是过去成功经验的总结和提炼。可以说,企业文化是根植于企业过去的成功的。严格来说,我们说的企业文化其实是假设企业是成功的,只有成功的企业才有可弘扬的企业文化。失败的企业也有文化,但那是一种不值得传播的企业文化。正是从这个角度,企业文化具有一定的功利性,一般指好的文化,有用的文化,经过成功实践检验过的文化。企业把成功的实践经验挖掘出来,然后组织拿过来,有意识地引导大家践行,通过制度和机制确保一直得到践行。时间一长,就逐步形成了习惯。一旦被组织成员习惯了,习惯成自然,这时候,文化就形成了。那么,面对冲突的时候,根据过去的成功经验,大家就知道怎么选择,怎么判断了。但是现在,客户发生了变化,竞争对手也发生了变化,业务也发生了变化,你原来赖以生存的经验变得有问题,有风险了。比如,原来,大家都在说全球化,而现在,随着全球局势的变化,全球化就要重新定义了,叫有限全球化,可能是我们国家所提倡的内循环,也可能是国内内循环和国际循环的双循环——这是企业面临的一个巨大的环境变化。所以,你过去的很多经验就很难适应。这时候,如果我们再去强调文化大一统,讲文化的纯粹性,那就有点麻烦了。记得2000多年前,中国西周有个思想家叫史伯,他说过“和实生物,同则不继”,所以,这时候,“大一统”的文化就面临着颠覆了。

 相对确定性的时候,企业强调文化的统一性是没有错的。但处于变革期就你要强调文化的变革。此时,文化要强调统一于“打粮食”和“增加土壤肥力”。面对不确定性的时候,要强调文化统一于使命愿景。企业文化也要分不同场景的。

 现在环境的变化非常快,业务和模式迭代得快,也不知道谁能始终立于不败之地。春江水暖鸭先知,面对新情况,不要轻易下结论——让子弹飞一会儿,在一定边界内保留一种不同文化,实际上也是一种战略性资源。在关键的时候,非主流文化能救企业。企业需要根据实际情况进行调整,一旦形势相对明朗,就需要聚焦投入,把非主流文化变成主流文化。企业必须对不同文化保持一定的容忍度。